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  • Dirk Kaussen

Unternehmensberatung: Grundlagen und Kernaufgaben

Aktualisiert: 5. Apr.


Den richtigen Unternehmensberater zu finden ist keine einfache Aufgabe. Um diesen zu finden, sollte deshalb entsprechend Wissen bezüglich der Thematik einer Unternehmensberatung sowie deren Ablauf vorhanden sein. Es ist somit nicht nur wichtig, über die theoretischen Grundlagen der Unternehmensberatung Bescheid zu wissen, sondern auch über den typischen Beratungsprozess in der Praxis Kenntnisse zu erlangen.


Da es sich bei der Unternehmensberatung generell um einen sehr komplexen Prozess handelt, werden an dieser Stelle lediglich die wesentlichen Abläufe und deren Stolpersteine angesprochen. Im Fokus stehen sowohl theoretische, also auch praxisbezogene Corporate-Consulting-Prozesse, also der externe Unternehmensberatungsprozess als solches.


In einem gesonderten Beitrag wird dann noch über eine sogenannte Inhouse-Consulting-Einheit und deren Vorteile, sowie Nachteile gegenüber der externen Beratung geschrieben.


In der Praxis werden häufig Consulting-Firmen von Unternehmen beauftragt, die spezifische betriebswirtschaftliche Fragestellungen ohne deren Hilfe nicht lösen bzw. beantworten können.

Die Idee, Unternehmen bei der Lösung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen zu beraten, entstand bereits Ende des 19. Jahrhunderts in Cambridge, Massachusetts, USA. Nach dem 2. Weltkrieg entstanden sodann auch Unternehmensberatungen, die sich in Europa, und u. a. auch in Deutschland erfolgreich niedergelassen haben.


Durch die Beauftragung einer geeigneten Unternehmensberatung erhoffen sich Klienten zunächst fundierte Kenntnisse zu erlangen, um daran anknüpfend sodann gemeinsam die Problemstellung zu definieren, zu strukturieren, zu analysieren und schlussendlich eine zielführende Problemlösung zu finden (vgl. Nissen, 2007, S. 3). Dies bedeutet, dass die Unternehmensberatung mandatiert wird, um problembezogenes Wissen in dem Unternehmen einzubringen, was wiederum fundiertes Wissen des Beraters voraussetzt.


Da sich der Klient wie bereits erwähnt durch die Beauftragung einer Unternehmensberatung entsprechend etwas erhofft, wie bspw. Wissen und eine Zielführende Problemlösung, welche durch ein Leistungsversprechen gegenüber dem Klienten abgegeben, eventuell aber nicht mit Sicherheit erfüllt wird, folglich daraus wiederum Unsicherheit beim Klienten entstehen kann. Diese Unsicherheit betrifft sowohl der Leistungsfähigkeit der Unternehmensberatung und dessen Umfang als auch die tatsächlich vorhandene Leistungsbereitschaft, die dann tatsächlich durch die Unternehmensberatung erbracht wird. Informationsökonomisch betrachtet handelt es sich bei Leistungen die durch Unternehmensberatungen erbracht werden somit um Erfahrungs- oder Vertrauensleistungen (vgl. u. a. Nelson, 1974, Darby & Karni, 1973, S. 69).


Hier erfahren Sie nun mehr über

  • die Kernaufgaben von Unternehmensberatungen,

  • typische Leistungsbereiche von Unternehmensberatungen, sowie

  • den ideal- und realtypischen Ablauf einer Unternehmensberatung.

Walger beschreibt 4 Kernaufgaben, die sich in ihrem Verständnis des Beratungsunternehmens und der Rolle des Beraters unterscheiden (vgl. Walger, 1995, S. 2ff).

  1. Gutachterliche Beratung: Die gutachterliche Beratung umfasst für gewöhnlich eine gezielte Entscheidungsvorbereitung durch die Beratung der Unternehmensführung des Klienten. Der Berater ist an dieser Stelle als neutraler Sachverständiger zu sehen und weder an der Auswahl der Strategie, noch an der tatsächlichen Umsetzung dieser beteiligt.

  2. Expertenberatung: Bei einer Expertenberatung wird der Berater aufgrund seines Erfahrungswissens im Umgang mit heterogenen Problemstellungen als ein Experte für den Wandel und Veränderung in einem Unternehmen gewählt. Da er an dieser Stelle als ein externer Faktor gilt, wird er auch nicht durch intern gewachsene Strukturen oder anderweitige komplizierte Verhältnisse in seiner neutralen Position beeinflusst. Mit Hilfe seines (Fach) spezifischen Wissens werden gemeinsam mit den Firmenmitarbeitern nachhaltige Veränderungen eingeleitet und durchgeführt.

  3. Organisationsentwicklung: An dieser Stelle steht die Vorstellung des lernfähigen Menschen, sowie der Organisation im Vordergrund. Der Berater wird als Begleiter, sowie als Initiator verstanden, der die spezifischen Lernprozesse der Problemstellungen leitet. Die Rolle des Beraters ist somit die kritische, aber ermutigende Reflexion in Bezug auf die Wahrnehmung spezieller Gegebenheiten, um somit dem Unternehmen eine Hilfestellung beim lernen zu ermöglichen um die gewünschten Ziele die sich das Unternehmen erhofft, zu erreichen.

  4. Systemische Beratung: Unternehmen werden u.a. als resiliente Systeme bezeichnet, was wiederum bedeutet, das sie in der Lage sind ihren Zustand der Unordnung in einem Zustand der (situativen) Ordnung zu überführen. Um dies zu erreichen bedarf es einer betrieblichen Struktur, dessen Verhaltensweisen und Kommunikationsstrukturen einer stetigen und umfassenden Gestaltungs- und Handhabungsfähigkeit unterliegen. Der Berater wird an dieser Stelle erst einmal probieren, den Sinn hinter den Strukturen und Prozessen des Unternehmens, sowie Werte und Normen zu erkennen und zu verstehen. Der Berater hat somit die Rolle eines externen Beobachters, der auf strukturierte Weise die Handlungen des Unternehmens wahrnimmt. Dies beinhaltet ebenso, wie das Unternehmen auf Impulse des Markes reagiert, sowie die damit korrespondierenden Entscheidungen intern sodann zu Daten, Informationen und Wissen weiterverarbeitet werden. Durch diese Vorgehensweise schafft es der systemische Berater zuweilen, eine angemessenere Problemsicht, sowie neue Varianten aufzudecken, wie mit den Problemen umgegangen werden kann. Diese Hilfestellung kann schlussendlich dann auch zu einer Auflösung der Problemsituation beitragen.

Typische Leistungsbereiche von Unternehmensberatungen.


Strategieberatung


Strategieberater werden von der Führungsebene für gewöhnlich zur Unterstützung folgender drei Grundsatzfragen beauftragt:

  1. In welchen Geschäftsbereichen wollen wir tätig sein?

  2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsbereichen bestreitet?

  3. Was soll unsere langfristige Kompetenzbasis sein?

Um diese drei Grundsatzfragen zu beantworten, kann die Unterstützung einer Unternehmensberatung sehr nützlich sein.

Die erst Frage bezieht sich nicht auf den aktuellen Status des Unternehmens. Diese verlangt mehr eine Antwort darauf, in welchen Geschäften das Unternehmen zukünftig tätig sein will. Unabhängig davon, ob das Unternehmen im alten Geschäft verbleiben, oder ein neues Geschäftsfeld erschließen will unterstützt die Strategieberatung bei der Problemlösung.

Die zweite strategische Grundsatzfrage des Unternehmens an den Strategieberater bezieht sich auf die eigene Profilierung der Produkte bzw. der Dienstleistung gegenüber dem Wettbewerb in den ausgewählten Geschäftsfeldern ab.


Bei der dritten strategischen Grundsatzfrage werden die Ressourcen des Unternehmens mit in der Untersuchung einbezogen. Hier ist das Ziel des Beraters, die verborgenen Potenziale des Unternehmens ausfindig zu machen, um einen langfristigen Aufbau von Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen, Wandel und Entscheidungen zu gewähren.


Auf die zuvor gestellten Fragen eine Antwort zu finden ist keinesfalls einfach. Nicht zuletzt deswegen gilt die Strategieberatung als Königsdisziplin der Unternehmensberatung.


Technologie- und Innovationsberatung


Die Besonderheiten der Technologie- und Innovationsberatung liegt in der Querschnittsfunktion. Diese verantwortet Themengebiete über mehrere Hauptlinien hindurch, die dort jeweils nicht das Hauptgeschäft sind. Wegen den rasanten Entwicklungen erfordert dies wiederum ein hohes technisches, als auch ein technologisches Verständnis des Beraters. Die Chancen und Risiken, die aus den Innovationen und Technologien entstehen können bedürfen somit einer ständigen Abwägung und Anpassung.


Technologieberatung dient dazu, geeignete Plattformen zur Verfügung zu stellen und alle Kommunikationskanäle optimal zu verbinden (vgl. Lippold, 2003, S. 66). In gewisser Hinsicht greift dieser Beratungszweck auch strategische Elemente auf, die wiederum abhängig von der Expertise des Beraters sind. Die Innovationsberatung ist insofern mit der Technologieberatung verbunden, da neu entstandene Impulse aus der Technologie nicht selten Ausgangspunkt für einen Innovationsprozess sind. Aufgrund des enormen Beratungsspektrums in diesem Bereich haben sich kleine Beratungsunternehmen entsprechend spezialisiert. Beispiele wären:

  • IT-Sicherheitsberatung

  • IT-Performanceberatung

  • IT-Architekturberatung

  • IT-Strategie- und Umsetzungsberatung

  • IT-Netzwerkberatung

Organisations- und Prozessberatung


Ziel einer Organisations- und Prozessberatung ist die Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens. Dadurch soll u.a. sowohl die Leistungsfähigkeit, als auch die Anpassungsfähigkeit in Bereich der betriebsinternen Strukturen und Prozesse optimiert werden. In diesem Fall steht die Frage im Mittelpunkt, inwieweit vorhandene Strukturen und Prozesse im Unternehmen durch einer effektiveren und/oder effizienteren Optimierung einen Mehrwert für das Unternehmen leisten können.


M&A Transaktionsberatung


Die Mergers-and-Acquisitions-Beratung ist mit dem Change-Management und deren Beratung verbunden. M&A ist weitestgehend eine eigenständige Beratungssparte, da die Einführung neuer betrieblicher Problemlösungen wesentlich von der Einstellung der davon betroffenen Organisationsmitglieder abhängt. Dies ist damit zu erklären, das im Bezug auf Änderungen in den Strukturen des Unternehmens Organisationsmitglieder nicht selten Widerstand bezüglich der bevorstehenden Änderungen aufbauen, was wiederum zu erheblichen Problemen, oder sogar zum Scheitern der Änderungen führen kann. Dies ohne externe Hilfe zu vermeiden wäre somit nur sehr schwer zu erreichen, da u.a. befürchtet wird, dass sich durch die bevorstehende Änderung ihre aktuelle Situation verschlechtern wird.


Eine wichtige Aufgabenstellen ist hierbei, die Erkennung und Überwindung von Veränderungsbarrieren bei den Betroffenen, da durch die Change- und Transformationsmaßnahmen i.d.R. auch spezifische Neuverteilungen und Kompetenzen einhergehen. Somit hat die Unternehmensberatung auch die Aufgabe, eine aktive Teilnahme der Betroffenen am Veränderungsgeschehen zu gewährleisten. Dies wird u.a. durch einen umfassenden Kommunikationsprozess gewährleistet, indem die Hintergründe des bevorstehenden Wandels erläutert werden. Ebenso ist eine langsame Reduzierung von eingefahrenen Gewohnheiten hilfreich und wird von den Betroffenen besser aufgenommen und akzeptiert.


Restrukturierungs- und Sanierungsberatung


Eine Restrukturierung- und Sanierungsberatung wird von Unternehmen benötigt, die sich in einer Krise befinden. Eine Unternehmenskrise kann als einen "ungeplanten und ungewollten Prozess von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang" (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 26) bezeichnet werden. Eine Restrukturierungsberatung fokussiert sich in erster Linie auf notwendige Anpassungsprozessen veränderter Marktbedingungen und eine Sanierungsberatung wiederum auf die Wiederherstellung einer stabilen Ertrags- Finanz- und Vermögenslage des zu beratenden Unternehmens. Der Berater geht nach einer ersten Bestandsaufnahme dazu über, ein entsprechendes Konzept zu entwickeln.





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